Minh ToànLuxeVN – Trước sự cạnh tranh đầy quyết liệt trong thị trường thời trang cao cấp, chiến lược sáng tạo là một nhân tố quyết định nếu không muốn nói là quan trọng nhất mang lại thành công cho thương hiệu.
Nền kinh tế toàn cầu đang nằm trong một chu kỳ suy thoái kéo dài. Trong cơn suy thoái đó, bất ngờ nhưng không khó dự đoán, các thị trường mới nổi đóng một vai trò ngày càng quan trọng đối với ngành công nghiệp đồ sang trọng. Một số thương hiệu cao cấp quốc tế đã chiếm lĩnh được các thị trường mới nổi đều cho rằng họ đạt thành công thông qua các hệ thống phân phối bán lẻ. Tuy nhiên, công thức đạt thành công lại là một thứ khác.
Khi Louis Vuitton báo cáo doanh số bán hàng thấp nhất kể từ năm 2009 tháng trước, nhiều nhà phân tích đã đi đến các kết luận cho rằng những lý do chính đằng sau sự giảm sút này là số lượng quá lớn các cửa hàng. Ông Bernard Arnault, chủ sở hữu của Louis Vuitton, cũng đã gián tiếp thừa nhận việc mở quá nhiều các cửa hàng bán lẻ là nguyên nhân dẫn đến sự sa sút doanh số bán hàng. Ngay lập tức, Arnault đã công bố tạm thời đóng băng việc mở rộng thị trường quốc tế, thay vào đó là giới thiệu nhiều sản phẩm tinh tế của hãng.
Ở một hãng thời trang như Vuitton, đây có thể coi là nơi có cấu trúc doanh nghiệp phức tạp nhất trong số các thương hiệu sang trọng quốc tế, sử dụng một “đội quân” quản lý thuộc bậc trung cho tới bậc cao. Mặc dù cấu trúc quản lý này rất tinh vi nhưng hầu hết các quyết định phát triển các cửa hàng bán lẻ cho Vuitton, đặc biệt là các thị trường lớn, đều do Bernard Arnault và CEO Yves Carcelle quyết định. Họ trường xuyên đi du lịch cùng nhau và đưa ra các quyết định dựa trên “cảm nhận” của họ về thị trường đó. Đó chính là lý do mà không hề cần bất cứ sự tìm hiểu nào, Vuitton đã mở rất nhiều các cửa hàng bán lẻ tại các thị trường mới nổi như Ấn Độ, Trung Quốc hay Brazil.
Thế còn về mặt sáng tạo của sản phẩm? Là một nhà thiết kế thời trang độc lập, Marc Jacobs dường như đã có được hướng đi chính xác bằng việc giảm sử dụng logo, thêm nhiều màu sắc và phát triển ít các sản phẩm “volume driven”.
Đối với các mẫu thiết kế nội thất và chiến lược bán hàng tại các cửa hàng của Louis Vuitton, hãng đã thực hiện nhiều bước đi đầy mạo hiểm. Bằng cách tạo ra 2 “loại” cửa hàng khác nhau: các cửa hàng “bình thường” có thể tìm thấy ở bất kỳ trung tâm thành phố nào (một số cửa hàng Vuitton này chỉ bán một phần sản phẩm của hãng như túi, giày dép hoặc phụ kiện) và “Maisons”, các cửa hàng lớn hơn với nhiều sản phẩm hơn, cung cấp các dịch vụ độc quyền của hãng.
Vuitton “Maisons” thực sự khác biệt từ mặt kiến trúc, nội thất tuyệt đẹp và được trang trí các tác phẩm nghệ thuật của các nhà thiết kế đương đại. Không giống như các cửa hàng “bình thường”, mỗi “Maisons” có một thiết kế nội thất và kiến trúc riêng.
Nếu như Arnault đóng tất cả các cửa hàng “bình thường” và chỉ giữ lại “Maisons” (điều khó có thể tưởng tượng đến), đây có lẽ là một quyết định hợp lý nhất.
Nỗi lo sợ về việc tiêu thụ hàng chậm đã ảnh hưởng đến các thương hiệu quốc tế lớn khác, bao gồm cả Burberry và Coach. Burberry đã khắc phục bằng cách: mở các cửa hàng lớn hơn, tổ chức nhiều sự kiện dành cho khách hàng, mở các cửa hàng riêng dành cho nam và nữ, nhưng lại không hề có chiến lược sáng tạo, thứ mà nhiều năm qua hãng đã đánh mất và dần mất đi sự hấp dẫn vốn có khi Angela Ahrendts lên làm CEO. Đối với Coach, họ cũng không hề có một hướng đi sáng tạo nào, các mẫu thiết kế mới thuộc loại hoàn toàn “có thể tìm thấy ở bất kỳ hãng thời trang nào”.
Mặc dù báo cáo kết quả kinh doanh của Gucci trong năm 2012 có nhiều điểm tích cực, nhưng lại không hề nhắc gì đến việc doanh số bán hàng ở Trung Quốc bị chậm một cách đáng kể. Gucci cũng công bố rằng sẽ không mở thêm bất cứ cửa hàng bán lẻ mới nào tại Trung Quốc trong năm 2013, thay vào đó hãng sẽ mở rộng hoặc làm mới một số cửa hàng tại thị trường này. Tuy nhiên, cũng giống như Vuitton, Gucci không đặt yếu tố sáng tạo lên đầu danh sách ưu tiên khi thay đổi chiến lược.
Cũng gặp vấn đề “lỗi” về chiến lược sáng tạo và tầm nhìn xa còn có Ralph Lauren. “Lỗi” này thể hiện rõ nhất ở việc hãng vừa qua đã mở hàng loạt các cửa hàng bán lẻ và cho ra mắt vô số các mẫu đồ thời trang nhãn hiệu Polo, Denim và nhiều nhãn hiệu bậc trung khác. Chiến lược này cho thấy Ralph Lauren vẫn tiếp tục mắc sai lầm tai hại kể từ sau việc các mẫu quần áo “Made in China” gây tranh cãi của đội tuyển Olympic Mỹ, đã làm ảnh hưởng lớn tới danh tiếng của hãng.
Trong buổi trình diễn tại tuần lễ thời trang Milan gần đây, đồng sở hữu và cũng là giám đốc sáng tạo của Prada, bà Miuccia Prada đã từng phát biểu: “Tôi thiết kế những gì tôi cảm nhận. Tôi đã bị ám ảnh với điều này – có quá nhiều thứ kiểm soát giống như mọi thứ đều bị cấm và bạn không thể từ bỏ chính bán thân mình trong bất hoàn cảnh nào”.
Prada Group đã chứng minh cho toàn thế giới rằng bà và chồng của mình có thể điều hành công ty một cách dễ dàng cho dù công ty bị niêm yết hay không. Ngoài ra, bà cũng cho biết từ mùa sau sẽ có ít logo trên các mẫu túi hơn.
Vậy làm thế nào mà Prada tránh được “lỗi” mà hầu hết các hãng thời trang lớn khác mắc phải? Đó chính là việc hãng vẫn tiếp tục trung thành với truyền thống của mình và không thay đổi cách thức tạo ra sản phẩm. Đây có lẽ là lý do tại sao Prada đã bất chấp cuộc khủng hoảng đang diễn ra để phát triển một cách chóng mặt. Cũng phải nói thêm, cơ cấu doanh nghiệp của Prada thậm chí chưa bằng 1/10 của Vuitton.
Năm ngoái, PPR Group đã thâu tóm hãng thời trang nam giới của Italia – Brioni – và quyết định đầu tiên của chủ sở hữu mới chính là tăng gấp đôi các cửa hàng bán lẻ. Nhưng liệu quyết định này có giúp Brioni trở lại sau khi “trốn tránh” trong bóng tối suốt 5 năm qua, Brioni thậm chí còn bị xem là “ngần ngại” hơn cả “đàn em” Tom Ford trong lĩnh vực thời trang nam. Tuy nhiên, thay vì tập trung vào việc tìm ra hướng đi sáng tạo và đổi mới như Ermenegildo Zegna hay Canali (các hãng thời trang do gia đình sở hữu và là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Brioni) thì hãng lại quá bận rộn vào việc kiểm soát công ty.
Sự thất bại nặng nề này còn chưa đề cập đến những kỷ niệm và sự ảm đạm của dòng thời trang phái đẹp của Brioni – một thảm họa thực sự.
Valentino có lẽ là một ví dụ tốt nhất cho thấy tầm quan trọng của các chiến lược, lối đi sáng tạo. Không phải do Qatars First Lady mua lại hồi năm ngoái mà thương hiệu trở nên “hưng thịnh” như bây giờ. Đó là bởi vì bộ đôi sáng tạo Maria Grazia Chiuri và Pier Paolo Piccioli đã thành công trong việc đem lại sự sang trọng, mang tới một dánh vẻ thanh lịch mới, thậm chí còn chưa từng xuất hiện trước đó.
LuxeVN: Do chính sách thuế cao, doanh thu tại các thị trường mới mở của các hãng xa xỉ giảm, trong khi chính người tiêu dùng ở những nước đó, như Trung Quốc là một ví dụ, lại tìm cách vung tiền mua các món đồ cao cấp khi đi du lịch tới châu Âu, Mỹ. Chính phủ không thu được thuế, các “ông lớn” tìm cách dừng quy mô phát triển ở các thị trường này. Còn nếu người tiêu dùng muốn mua những món đồ đẳng cấp họ sẽ vẫn mua… ở ngoài nước. Có lẽ, đó cũng là một trong những điều để các nhà phân phối những thương hiệu cao cấp tại Việt Nam cân nhắc khi quyết định phát triển thị trường theo hướng rộng mà không sâu.
Minh Toàn